Einer gegen alle. Warum man kaum gegen den eigenen Willen hypnotisiert werden kann

Was sind die Gründe dafür, dass man kaum gegen den eigenen Willen hypnotisiert werden kann?

Das Gehirn ist hauptsächlich mit sich selbst beschäftigt. Deshalb haben Suggestionen, die von Außen kommen, einen schweren Stand, ihre Wirksamkeit zu entfalten.

Vielerorts wird vor den Gefahren der Hypnose gewarnt. Unter wissenschaftlichem Blick entbehren diese Warnungen allerdings der empirischen Basis, weil kaum problematische Fälle dokumentiert sind, wo wirklich etwas Unerwünschtes passiert war.

Vom Standpunkt der modernen Hirnforschung aus erscheinen die Warnungen als  eher befremdend, denn es gilt: Einer gegen alle. Warum man kaum gegen den eigenen Willen hypnotisiert werden kann. Der bekannte Berater Dr. Gunther Schmidt sagt z.B.:

„Die Erkenntnis … generell der modernen Hirnforschung belegen eindeutig, dass dies (die Vorstellung, dass man von Experten hypnotisiert werden kann) Vorurteile sind. Man kann letztlich niemanden völlig dazu bringen oder zwingen, ein Angebot von Außen gegen den eigenen Willen umzusetzen. Diese Zusammenhänge verdeutlicht z.B. auch G.Roth sehr eindrücklich, wenn der darauf hinweist, dass der assoziative Cortex wesentlich mehr Verbindungen innerhalb aufweist als nach außerhalb. … Allein im assoziativen Cortex gibt es wohl 500 Billionen Verbindungen. Daraus kann der Schluss gefolgert werden: „… dass sich dieses System auf Grund seiner hochgradigen Binnenverdrahtung im Wesentlichen mit sich selbst beschäftigt. Reize und Informationen dringen zwar von Außen in das System hinein, und Erregungen verlassen es, aber dieser Effekt ist verschwindend klein gegenüber dem internen Geschehen“. Jede Fremdsuggestion wirkt nur als selbstgesteuert umgesetzte Idee.“ (Schmidt 2013, S.15.*)

Eine von Außen kommende Suggestion oder irgendein Vorschlag ist also allein in Konkurrenz mit hunderten von Millionen von Prozessen, die im Gehirn jederzeit laufen. Wir sind hauptsächlich mit uns selbst beschäftigt. Von da her ist die Idee, dass man im hypnotischen Zustand den eigenen Willen vollständig verliere, nicht haltbar. Im Gegenteil:

Es stellt sich die Frage, warum sich die Idee, man sei in Hypnose willenlos jemandem ausgeliefert, so hartnäckig seit über 250 Jahren und gegen alle wissenschaftlichen empirischen Erkenntnisse halten kann.

Einige der Gründe:

Hypnose ist zu günstig. Hypnose bietet sehr wirksame therapeutische Verfahren, die andere Therapien zum Teil überflüssig machen. Sie ist zudem vergleichsweise kosteneffizient und damit den Machtgruppen in einem Gesundheitssystem, das sich dank hohen Kosten am Leben hält, ein Dorn im Auge.

Aber viel wichtiger: Hypnose macht frei von Gesellschaftskonventionen. Die meisten Gruppen, Familien, Organisationen verfügen über das ihnen sehr eigene System, ihre Mitglieder in einen Trancezustand zu bringen und in diesem Zustand Inhalte zu vermitteln. D.h. jede Familie, jede Organisation, jede religiöse Gruppe, einzelne Berufsstände möchten eine exklusive Methode anbieten, wie die Menschen in einen Trancezustand gelangen können. Sie verkaufen dann ihre Methode als die allein Glück bringende. Aufgrund dieser Tatsachen ist es verständlich, dass viele religiöse Gruppierungen Hypnose ablehnen. Sie schätzen es nicht, wenn ihre Mitglieder über eine Vielfalt an Zugängen zum Unterbewusstsein verfügen. Denn dadurch würden solche Gruppe den Anspruch verlieren, den allein selig machenden Weg zum Glück zu weisen. Wer diesem Anspruch widerspricht oder ihm gar eine andere Methode entgegensetzt, muss demzufolge unterdrückt werden. So kommt es, dass vielen Gruppierungen die humanitäre Hypnose ein Dorn im Auge ist.

Warum Hypnose den eigenen Willen stärkt statt schwächt:

Hypnose ermöglicht eine Vielfalt von Methoden, die eigenen Quellen des Unterbewussten anzuzapfen, und eröffnet auch den Zugang zu mentalen Zuständen, in denen Lernen sehr effektiv ist. Wenn ich diese Zugänge selbst beeinflussen kann, erhöhe ich meine Wahlfähigkeit und Unabhängigkeit und bin von da her weniger leicht beeinflussbar, als wenn ich mich einer einzigen Methode unterwerfe.

(*) Schmidt, Gunther (2013): Einführung in die hypnosystemische Therapie und Beratung, Carl Auger Verlag, Heidelberg.

Konfliktmanagement im betrieblichen Alltag

An Vorträgen oder an der Bar werde ich oft zum Thema Konfliktmanagement im betrieblichen Alltag befragt. Hier sind einige der am häufigsten gestellten Fragen und Antworten. Selbstverständlich sind die Antworten nicht vollständig, sondern einfach Hinweise und Appetizers zum Weiterdenken.

Verhalten im öffentlichen Raum: Was mache ich, wenn mich das Verhalten von Fremden im Tram oder sonst im öffentlichen Raum nervt?

Antwort: Wenn ich nicht gut geschult bin, in solchen Situationen zu intervenieren, macht es mir Angst, etwas zu unternehmen. Konfliktmanagement im betrieblichen Alltag bedeutet hier: Sich beser auf solche Herausforderungen vorbereiten. Dazu man sollte unbedingt einmal einen StattGewalt-Rundgang machen. Während dieses Rundgangs zeigen Schauspieler mögliche Reizsituationen, denen man mit Zivilcourage begegnen kann. Die TeilnehmerInnen des Rundgangs haben die Möglichkeit, für sich selbst auszutesten, welches Vorgehen angemessen wäre. http://www.stattgewalt.ch/ Leute, die in ihrer Jugend Kampfsport trainierten, haben übrigens in vielen Fällen gelernt, wie man eine Situation einschätzt. Ist es gefährlich oder nicht? Mit wem muss ich hier wie rechnen? Soll ich flüchten oder konfrontieren?

Unfaire Beurteilungssysteme: Was kann ich tun, wenn ich in einem Betrieb arbeite, wo die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich gegenseitig beurteilen müssen und einige darunter sich selbst zu positiv über andere erheben?

Solche Situationen treten in Organisationen und Firmen auf, wo das Mitarbeiternbeurteilungssystem vorschreibt, dass es ein par beste, ein paar durschnittliche und ebenso viele unterdurchschnittliche LeistungsträgerInnen gibt, unabhängig von der tatsächlich erbrachten Leistung. Die Idee hinter solchen Systemen ist meist der Wunsch, Teammitglieder zu Höchstleistungen anzutreiben. Dies führt zu Konsequenzen für die Kultur des Konfliktmanagements im betrieblichen Alltag. Denn das Problem dabei ist, dass man angeblich objektiv messbare Leistungen vergleicht, was jedoch in den meisten Betrieben schlicht unmöglich ist. Wenn ein Team insgesamt besser ist als andere, wird das in solchen Systemen nicht gewürdigt. Das ist etwa so, wie wenn der FC Basel in der Regionalliga spielen müsste, damit die durchschnittliche Körpergrösse der Spieler mit jenen der übrigen Clubs verglichen werden kann. Übrig bleibt eine Ellenbogen-Kultur unter den Teammitgliedern, was zu grösseren Kooperationsverlusten führt.  Was kann ich tun? Konstruktives Konfliktmanagement im betrieblichen Alltag könnte hier mit einer Kostenanalyse beginnen. Eine Analyse solcher Beurteilungssysteme wäre z.T. sehr ernüchternd. Deshalb: Rechnen, was Abgänge, Demotivation und Ellenbogenkultur kosten. Bei jeder Sparrunde die Abschaffung des Beurteilungssystems als Sparmöglichkeit als ersten Punkt auf den Tisch bringen. Einen Conflict Audit vorschlagen, also die Durchführung einer Gesamtkostenanalyse der durch die Massnahme entstandenen Konflikte. (Die meisten werden sagen, man könne dies nicht so genau berechnen. Das stimmt nicht. Man kann die Gesamtkosten von Massnahmen berechnen, und selbst grobe, einfache Berechnungen würden zu erschreckenden Einsichten führen.)

Mangelnder Respekt am Arbeitsplatz: Was tue ich, wenn Leute nicht grüssen und allgemein nicht respektvoll mit mir umgehen?

Konfliktmanagement im betrieblichen Alltag bedeutet hier: mit Humor konfrontieren.

Bsp. Während meines Studiums traf ich manchmal MitstudentInnen, mit denen ich tagsüber im Seminar noch heftig diskutierte, in einer Bar oder einem Restaurant, wo einige mich nicht zu kennen schienen. Meine Reaktion. Beim nächsten Treffen bin ich auf diese Personen zugegangen und habe sie besorgt gefragt: „Du Armer, brauchst Du eine Brille?“ Aus dieser Frage hat sich dann das Gespräch darüber ergeben, wie ich darauf gekommen bin, eben weil ich nicht gesehen wurde.

Oder: Loben

Mit den Ideen der Appeiciative Inquiry im Kopf LOBEN. Beispiel: Wenn ein Kollege am Morgen ins Büro kommt und niemanden begrüsst. „Also, ich muss Ihnen schon einmal sagen, wie sehr ich Sie bewundere. Sie kommen am Morgen ins Büro und sind bereits völlig auf die kommende Arbeit fokussiert. Sie schaffen es als einziger ohne sich vom Gutenmorgengrüssen ablenken zu lassen, zur Kaffeemaschine zu gelangen und von dort sofort bei vollster Konzentration an Ihren Tisch zu gelangen. Was müsste ich tun, damit ich es wie Sie schaffe, diese ewigen Sozialkontakte auszublenden?“

Mobbing am Arbeitsplatz. Kann ich das im Team lösen? Wann muss ich dritte aussenstehende Stellen, z.B. HR, beiziehen?

Was passiert, wenn jemand andere runtermacht und dieser jemand der Vorgesetzte ist? Wie kann ich mich dagegen zur Wehr setzen? Was ist eine konstruktive Handlung für sinnvolles Konfliktmanagement im betrieblichen Alltag?

Mobbing oder Bossing sollte möglichst bald adressiert werden. Oft ist es das kollektive Schweigen, die innerbetriebliche Omerta, die den Mobbenden recht gibt, nicht explizit aber duch die Haltung der schweigenden Mehrheit. Eine Diktatur lässt sich nur so lange aufrecht erhalten, bis die erste Stimme sich gegen die Gruppenmeinung erhebt. Diese einzelne Meldung gibt anderen, die sich ihrer Sache auch nicht ganz sicher sind, die Möglichkeit sich auch abweichend zu verhalten.

Zähne zu zeigen, ist immer gut. Unterschwellig wird dann die Botschaft vermittelt: Bis hierher und nicht weiter.

Wenn ich intern die Situation parteisch anspreche, natürlich in typischer, wolhlgeformter Ich-Form, kann das Betroffenheit auslösen. „Es kommt mir vor, als ob XY immer niedergemacht und kritisiert würde, auch wenn es oft nicht wirklich einen wirklichen Anlass dafür gibt. Kann es ein, dass mein sehr subjektiver Eindruck richtig ist und dass XY nach anderen Massstäben gemessen wird? Gibt es Gründe dafür?“….

Man kann die Situation auch in allparteilicher Manier ansprechen: „Für das Weiterkommen jedes Teams ist es wichtig, Kritik und Lob in ausgewogener Form zu verteilen. Können wir sehr bald eine Standortbestimmung machen, die in dieser Hinsicht aufzeigt, wo wir stehen?“ Aufgrund der Analyse kann man dann weiter Fragen stellen.

Für jene, die es gerne direkt haben, gibt es die Möglichkeit, schwammige Aussagen oder Angriffe zu hinterfragen. „Wann genau, wie genau, unter welchen Umständen, zu welcher Zeit, unter Anwesenheit welcher Personen?“ etc. Solche Fragen sind für Mobbende sehr unangenehm und können zu einer Klärung führen.

Falls einfache Massnahmen intern nicht weiterbringen, sind aussenstehende Stellen beizuziehen. Hier zeigt sich eine besondere Herausforderung des Konfliktmanagements im betrieblichen Alltag. Denn von diesem Moment an wird es etwas riskanter. Das HR ist nicht in jedem Betrieb völlig unabhängig. Auch gibt es nur in wenigen Organisationen Ansprechstellen. Es ist daher sinnvoll, von Zeit zu Zeit ein Zwischenzeugnis zu verlangen, um sofort für alternative Bewerbungen frei zu sein.

Virtuelle Gewalt, Cybermobbing. Was tun?

Es gibt auf dem Internet schon ziemlich viele Hinweise über mögliche Strategien bei Cybermobbing. http://news.skppsc.ch/de/category/cyber-mobbing/

Als Sofortmassnahmen empfehle ich:

Personen sofort aus dem Netzwerk entfernen.

Beim Anbieter der Plattform melden und erwähnen, dass man den eigenen Anwalt mit der Betreuung der Angelegenheit beauftragt habe.

Falls man selbst Webmaster ist, sofort massregeln und ausschliessen oder mit Ausschluss drohen.

Wer Fragen zu ähnlichen Themen oder Konfliktbearbeitung allgemein hat, kann sich gerne bei mir melden.

Ihr Blogger

Claude André Ribaux